Six Sigma (Lean) คืออะไร - ความหมายกระบวนการและระเบียบวิธี

ความท้าทายบางอย่างเช่นระบบอัตโนมัติในสถานที่ทำงานและแง่มุมต่าง ๆ ของโลกาภิวัตน์นั้นค่อนข้างใหม่และเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือการเมืองเป็นส่วนใหญ่.

อื่น ๆ ได้รับรอบตั้งแต่เช้าขององค์กรเอกชน สำหรับผู้คนนับพันปีผู้ผลิต - ร้านค้าขนาดเล็กแห่งแรกในท้องถิ่นที่จ้างช่างฝีมือและคนงานที่มีทักษะและต่อมา บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีการดำเนินงานที่กว้างขวางและซับซ้อนมากขึ้นเรื่อย ๆ - ได้พัฒนากลยุทธ์และกลั่นกรองอย่างเข้มงวด.

ภายในไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมามีหลักคำสอนที่เกี่ยวข้อง แต่แตกต่างกันสองประเด็นเกิดขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้: Six Sigma และ Lean Six Sigma Six Sigma มุ่งเน้นไปที่คุณภาพมาตรฐาน - การเปลี่ยนแปลงที่ลดลงและข้อบกพร่องที่น้อยลงในผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปผ่านกระบวนการปรับปรุงที่ดีขึ้นและการออกแบบที่ดีขึ้น Lean Six Sigma มุ่งเน้นไปที่การกำจัดของเสียจากการผลิตและความไร้ประสิทธิภาพโดยการลดขั้นตอนการผลิตตั้งแต่ต้นจนจบ ผู้นำองค์กรมีความกระตือรือร้น - แม้ว่าจะไม่ใช่ในระดับสากล - นำหลักคำสอนเหล่านี้มาใช้ช่วยให้ทีมของพวกเขาประสบความสำเร็จในระดับการผลิตและคุณภาพเมื่อคิดว่าไม่สามารถบรรลุได้.

Six Sigma คืออะไร?

นิยามและกำเนิด

จากการเปิดเผยของเจเนอรัลอิเล็กทริกผู้ใช้งาน Six Sigma ต้น“ Six Sigma เป็นกระบวนการที่มีระเบียบวินัยสูงซึ่งช่วยให้เรามุ่งเน้นการพัฒนาและส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการที่สมบูรณ์แบบ”

ชื่อ "Six Sigma" หมายถึงซิกมาตัวอักษรกรีกซึ่งใช้ในสถิติเพื่อแสดงถึงการเบี่ยงเบนจากค่าเฉลี่ย เป้าหมายดั้งเดิมของหลักคำสอนนี้คือการปรับปรุงกระบวนการใด ๆ ที่นำไปใช้เช่นว่าข้อบกพร่องจะเกิดขึ้นไม่เกิน 3.4 ใน 1 ล้านโอกาส - อัตราความแม่นยำ 99.99966% และอัตราข้อบกพร่องต่อล้านโอกาส (DPMO) 3.4.

ในกรณีนี้ "โอกาส" คือโอกาสใด ๆ ที่จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเชิงปริมาณอย่างแม่นยำในระหว่างกระบวนการผลิต - ตัวอย่างเช่นเพื่อผลิตชิ้นส่วนหรือส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดใหญ่กว่าภายในความคลาดเคลื่อนที่กำหนด หากชิ้นส่วนอยู่นอกเกณฑ์ความคลาดเคลื่อนที่กำหนดโอกาสที่พลาดไปความแม่นยำของกระบวนการผลิตลดลงและเป้าหมายของ Six Sigma ถูกคุกคาม ดังนั้นตามที่คิดไว้ในตอนแรก Six Sigma ให้ข้อ จำกัด ที่แคบมากสำหรับข้อผิดพลาดในการผลิตทำให้ผู้ปฏิบัติงานมีมาตรฐานใกล้สมบูรณ์ - มักเรียกว่า "Six Sigma Quality"

มาตรฐานดั้งเดิมของ Six Sigma นั้นมาจากโมโตโรล่าซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ด้านอิเล็คทรอนิคส์ของญี่ปุ่นซึ่งกำหนดมาตรฐานความแม่นยำ“ ซิกซิกม่า” สำหรับกระบวนการผลิตทั้งหมดในช่วงกลางทศวรรษที่ 1980 จากนั้นผู้นำของโมโตโรล่าได้พัฒนาหลักคำสอนที่สอดคล้องกันโดยมีเป้าหมายพื้นฐานของ Six Sigma Quality ซึ่งช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายขององค์กรที่มีมูลค่าถึง 17,000 ล้านเหรียญสหรัฐระหว่างปี 1986 ถึง 2004.

เมื่อประโยชน์ของวิธีการของโมโตโรล่าชัดเจนผู้ผลิตรายใหญ่อื่น ๆ เช่นจีอีฮันนี่เวลล์และฟอร์ดต่างก็เพิ่มขึ้นใน Six Sigma bandwagon ทุกวันนี้การใช้ Six Sigma และ Lean Six Sigma แพร่หลายไปทั่วโลกในการผลิตและมีเพิ่มมากขึ้นในอุตสาหกรรมบริการ (เช่นไอทีและการเงิน).

แม้ว่าอัตราเดิม DPMO 3.4 จะยังคงเป็นเป้าหมายหลักของซิกซิกม่าหลัก แต่องค์กรต่างๆก็ตั้งเป้าหมาย DPMO ของตนเองขึ้นอยู่กับการประเมินของตนเองว่าสิ่งใดที่ทำได้จริงและลูกค้าเต็มใจที่จะยอมรับ ในหลายกรณีเป้าหมายเหล่านี้มีความเข้มงวดน้อยกว่ามาตรการ DPMO 3.4 เดิมโดยทั้งหมดจะมีการปรับปรุงตามคำจำกัดความของสถานะเดิม.

Six Sigma Characteristics

• การควบคุมกระบวนการ. ผู้ปฏิบัติงาน Six Sigma เชื่อว่ากระบวนการผลิตไม่มีที่ว่างให้จับต้องไม่ได้ กล่าวอีกนัยหนึ่งงานทั้งหมดสามารถลดลงเป็นอินพุตที่ผลิตผลลัพธ์ที่สนับสนุน - และเพิ่มหรือลบมูลค่าจาก - ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป อินพุตเหล่านี้สามารถกำหนดปริมาณและควบคุมและปรับปรุงดังนั้น ความสัมพันธ์ของอินพุตและเอาต์พุตถูกอธิบายว่า y = f (x) โดยที่ x เป็นอินพุตและ Y เป็นผลลัพธ์.
• การบายอินแบบองค์กร. Six Sigma ทำงานได้ดีที่สุดเมื่อทุกคนซื้อองค์กรที่ใช้ Six Sigma อย่างมีประสิทธิภาพมักจะมี Six Sigma ที่กระตือรือร้นในชุดผู้บริหารผู้เชี่ยวชาญ Six Sigma ตลอดการจัดการระดับกลางและพนักงานระดับและไฟล์ที่คุ้นเคยอย่างถี่ถ้วน รับผิดชอบต่อการติดตาม) หลักคำสอน องค์กรขนาดใหญ่มักมีทีม Six Sigma หรือหน่วยงานที่รับผิดชอบในการประสานงานการดำเนินงานของ Six Sigma และถือพนักงานรับผิดชอบต่อความสำเร็จ.
• เครื่องมือเชิงคุณภาพและปริมาณ. Six Sigma ขึ้นอยู่กับโฮสต์ของเครื่องมือเชิงคุณภาพและปริมาณซึ่งไม่ใช่ทั้งหมดที่จำเป็นต้องใช้ในโครงการ Six Sigma ทุกโครงการ เครื่องมือทั่วไปในชุดเครื่องมือ Six Sigma รวมถึงการวิเคราะห์ทางสถิติประเภทต่าง ๆ (เช่นการวิเคราะห์การถดถอยและการสร้างแบบจำลองเชิงเส้น) การวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์การวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริงการทำแผนที่กระบวนการและการสร้างแผนภูมิ Pareto.
• ระเบียบวิธีที่ดี. โครงการ Six Sigma ถูกชี้นำโดยวิธีการที่ชัดเจนและชัดเจนซึ่งทำตามขั้นตอนที่ทำซ้ำได้และสามารถนำไปใช้กับสถานการณ์การผลิตที่หลากหลาย.

แม้ว่าลักษณะเหล่านี้จะค่อนข้างทั่วไป (และอาจชัดเจน) แต่แตกต่างจากลักษณะและคุณค่าของหลักคำสอนการปรับปรุงกระบวนการก่อนหน้าในวิธีสำคัญ ตัวอย่างเช่น Six Sigma เป็นข้อมูลและขับเคลื่อนผลลัพธ์โดยไม่มีช่องว่างสำหรับสัญชาตญาณ นอกจากนี้ Six Sigma - สู่ระดับที่ไม่เคยเห็นในหลักคำสอนก่อนหน้านี้เน้นที่ประโยชน์ทางการเงิน (เช่นต้นทุนการผลิตที่ลดลงและผลกำไรที่สูงขึ้น) จากการลดขยะและปรับปรุงคุณภาพ นอกจากนี้ Six Sigma ยังขึ้นอยู่กับผู้บริหารและผู้บริหารระดับสูงเป็นอย่างมากและไม่ได้รับการยกย่องว่ามีประสิทธิภาพในองค์กรที่ผู้นำไม่หลงใหลเกี่ยวกับการยอมรับ.

Six Sigma Methodologies

หลักคำสอน Six Sigma มีสองวิธีหลักซึ่งแต่ละวิธีได้รับการออกแบบสำหรับสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ทั้งคู่ถูกจำลองหลังจากวัฏจักรการตรวจสอบแผน (หรือแผนตรวจสอบการศึกษา) ซึ่งได้รับความนิยมโดย W. Edwards Deming นักทฤษฎีการควบคุมคุณภาพผู้มีอิทธิพลและที่ปรึกษาด้านการจัดการมีบทบาทอย่างมากในศตวรรษที่ 20.

1. DMAIC
วิธีการ DMAIC ใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่แทนที่จะใช้วิธีการใหม่ทั้งหมด มันมีห้าขั้นตอนสำคัญหรือส่วนประกอบ:

• Dกำหนดกระบวนการหรือระบบที่ต้องการการปรับปรุงความต้องการของกระบวนการที่มีอยู่ (โดยปกติคือลูกค้าที่ใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสร็จสมบูรณ์) และเป้าหมายของโครงการปรับปรุง (โดยปกติจะเป็นการวัดคุณภาพหรือการประหยัดต้นทุน).
• Mประหยัดและรวบรวมข้อมูลในทุกแง่มุมที่เกี่ยวข้องของกระบวนการตามที่มีอยู่ในปัจจุบัน (“ ตามที่เป็น”).
• วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อกำหนดความสัมพันธ์แบบเหตุและผลภายในกระบวนการหรือระบบและเปิดเผยสาเหตุที่สำคัญสำหรับปัจจัยที่เกี่ยวข้องทั้งหมดที่มีผลต่อประสิทธิภาพของกระบวนการ.
• ผมปรับปรุงกระบวนการและพัฒนากระบวนการ“ สถานะในอนาคต” โดยใช้ผลการวิเคราะห์ข้อมูลและเครื่องมือที่เกี่ยวข้องในชุดเครื่องมือ Six Sigma การทดลองใช้งานและโครงการนำร่องตามความจำเป็นเพื่อทดสอบวิธีการต่างๆ.
• คควบคุมกระบวนการ“ สถานะในอนาคต” ที่ได้รับการปรับปรุงโดยใช้ระบบควบคุม (เช่นการควบคุมกระบวนการทางสถิติ) และการตรวจสอบข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดอย่างต่อเนื่องโดยมีเป้าหมายสูงสุดในการระบุและป้องกันข้อบกพร่องก่อนที่จะปรากฏต่อผู้ใช้.

2. DMADV / DFSS
DMADV หรือ DFSS (การออกแบบสำหรับ Six Sigma) วิธีการที่ใช้ในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรือกระบวนการทางธุรกิจ เป้าหมายคือเพื่อป้องกันข้อบกพร่องในการออกแบบก่อนที่จะถูกนำเข้าสู่กระบวนการและเพิ่มความเสี่ยงของข้อบกพร่อง.

เช่นเดียวกับ DMAIC DMADV มีห้าขั้นตอนหลักบางอย่างซ้อนทับกับ DMAIC's:

• Dเป้าหมายการออกแบบที่ประณีตและสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า (ทั่วไปและสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันเฉพาะ) และเป้าหมายของ บริษัท.
• Mลดความง่ายของคุณลักษณะหรือความสามารถของผลิตภัณฑ์กระบวนการผลิตและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น.
• วิเคราะห์ข้อมูลในช่วง“ M” เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และการออกแบบกระบวนการทางเลือก.
• Dมอบผลิตภัณฑ์หรือการกำหนดค่ากระบวนการที่ดีที่สุดโดยยึดตามผลลัพธ์ของการวิเคราะห์.
• Vสร้างว่าการออกแบบนั้นใช้งานได้จริงและดำเนินการนำร่องเพื่อออกกระบวนการผลิตและช่วยเหลือเจ้าของกระบวนการในที่สุดด้วยการใช้งานอย่างเต็มรูปแบบ.

Six Sigma Implementation และ Certification Level

แม้ว่าหลักคำสอน Six Sigma นั้นไม่ใช่เรื่องยากที่จะเข้าใจในระดับสูง แต่เครื่องมือที่ช่วยการประยุกต์ใช้และวิธีการวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจผลลัพธ์มีความซับซ้อนและไม่จำเป็นต้องหยั่งรู้.

การเรียนรู้หลักการ Six Sigma ต้องใช้เวลาอย่างมากแม้แต่กับพนักงานที่มีความสามารถที่สุด นอกจากนี้ Six Sigma ต้องการมากกว่าแค่การบริการจากฝ่ายบริหารและพนักงานฝ่ายผลิต - มันต้องการการซื้อแบบข้ามองค์กรที่แท้จริงซึ่งจำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม.

บทบาทการปฏิบัติและระดับการรับรอง
หลักคำสอน Six Sigma สรุปบทบาทที่แตกต่างและระดับการรับรองที่เหมาะสมภายในกรอบ ขึ้นอยู่กับขนาดและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์องค์กรที่เลือกใช้ Six Sigma มักใช้ประโยชน์จากสิ่งต่อไปนี้ส่วนใหญ่หรือทั้งหมด:

• ความเป็นผู้นำของผู้บริหาร. ผู้นำระดับผู้บริหาร C กำหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เบื้องต้นสำหรับการดำเนินงาน Six Sigma มอบหมายบทบาทให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและสนับสนุนเงื่อนไขทางวัฒนธรรมที่จำเป็นสำหรับการยอมรับ ในทางปฏิบัติผู้บริหารหนึ่งคน (เช่นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ) มักจะ“ เป็นเจ้าของ” การดำเนินการ Six Sigma แต่การนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จมักจะต้องใช้ชุดผู้บริหารเพื่อนำเสนอการสนับสนุนที่เป็นหนึ่งเดียว ผู้บริหารต้องใช้แรงกดดันต่อพนักงานหรือแผนกที่พิสูจน์ให้เห็นถึงความต้านทานต่อการดำเนินงานของ Six Sigma ได้ถึงและรวมถึงการยกเลิกหรือมอบหมายพนักงานที่ขัดขวางความก้าวหน้าอย่างแข็งขัน.
• แชมเปียน. แชมเปียนดูแลและสนับสนุนการยอมรับ Six Sigma ทั่วทั้งองค์กร แม้ว่าพวกเขาจะไม่ค่อยกำกับดูแลโครงการ Six Sigma ของแต่ละบุคคลโดยตรง แต่พวกเขาอุทิศเวลาและพลังงานเพิ่มเติมให้กับโครงการที่เฉพาะเจาะจงที่อยู่เบื้องหลังกำหนดเวลาหรือล้มเหลวในการสร้างผลลัพธ์ แชมเปี้ยนมักจะเป็นผู้บริหารระดับสูงเช่นรองประธานฝ่ายปฏิบัติการซึ่งรายงานโดยตรงต่อผู้นำระดับ C (หากพวกเขาไม่ใช่ระดับ C เอง) และมีอำนาจในการออกคำสั่งข้ามทีมและฝ่ายต่างๆ.

ผู้ปฏิบัติงาน Six Sigma มีอยู่ในลำดับชั้นที่จำลองตามระบบยูโด แม้ว่าจะไม่มีการรับรองสากลหรือมาตรฐานคุณภาพสำหรับระดับสายพานเหล่านี้ แต่ที่เหนือกว่าของลำดับชั้น (เข็มขัดหนังสีดำและเข็มขัดหนังสีดำหลัก) มักจะมีประสบการณ์โครงการ Six Sigma เป็นเวลาหลายปีและมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับทฤษฎี Six Sigma.

มหาวิทยาลัยและองค์กรอิสระหลายแห่ง (เช่น American Society for Quality หรือ ASQ) เสนอหลักสูตรการรับรองที่มอบความชอบธรรม หลักสูตรเหล่านี้มักจะต้องการหลักฐานที่เป็นเอกสาร (ผ่านการลงนามในหนังสือรับรอง) ของการเข้าร่วมในโครงการ Six Sigma จำนวนหนึ่งหรือหลายปีที่ทุ่มเทให้กับงาน Six Sigma แม้จะไม่มีมาตรฐาน แต่การรับรอง Six Sigma มีความสำคัญมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับมืออาชีพที่วางแผนจะออกจากนายจ้างปัจจุบันของพวกเขาและต้องการแสดงให้เห็นถึงหลักการ Six Sigma ของพวกเขา.

ระดับสายพาน Six Sigma ทั่วไปคือ:

• สายพายสำหรับปริญญาโทดำ. สายพายสำหรับมาสเตอร์เป็นพนักงานระดับผู้บริหารระดับสูงที่ทุ่มเทเวลาทั้งหมดให้กับโครงการ Six Sigma ไม่ว่าจะทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาในแต่ละโครงการให้คำปรึกษาผู้ใต้บังคับบัญชาที่ดูแลโครงการโดยตรงหรือดำเนินการสืบสวนและวิเคราะห์เพื่อระบุโครงการริเริ่มซิกซิกม่า โดยทั่วไปผู้รับรองเข็มขัดหนังสีดำโดยทั่วไปต้องการผู้สมัครที่มีประสบการณ์ในระดับต่ำกว่าลำดับชั้นของ Six Sigma - ตัวอย่างเช่น ASQ ต้องการผู้สมัครหลักสูตรเข็มขัดหนังสีดำระดับสูงของตนเพื่อจัดทำเอกสารประสบการณ์เข็มขัดหนังสีดำอย่างน้อยห้าปี ที่ระดับเข็มขัดหนังสีดำ.
• เข็มขัดหนังสีดำ. เข็มขัดหนังสีดำเป็นพนักงานระดับผู้บริหารที่อุทิศเวลาส่วนใหญ่หรือทั้งหมดให้กับโครงการ Six Sigma โดยทั่วไปเป็นผู้นำโครงการ พวกเขามักจะเป็นพนักงานอาวุโสที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการโดยตรงของโครงการ Six Sigma เพื่อให้มีคุณสมบัติในการรับรองเข็มขัดหนังสีดำผู้สมัครจะต้องมีประสบการณ์ Six Sigma มากมาย - ASQ ต้องการความเป็นผู้นำของโครงการ Six Sigma อย่างน้อยสองโครงการเช่น.
• เข็มขัดสีเขียว. เข็มขัดสีเขียวเป็นพนักงานระดับล่างที่มีความเข้าใจอย่างดีเกี่ยวกับหลักการ Six Sigma และได้รับมอบหมายงานที่ไม่ต่อเนื่องบ่อยครั้งที่นำไปสู่การดำเนินการโครงการ Six Sigma แต่ไม่ได้อุทิศเวลาทั้งหมดให้กับงาน Six Sigma จึงจะมีคุณสมบัติได้รับการรับรองโดยทั่วไปต้องมีเอกสารหลักฐานการเข้าร่วมในโครงการ Six Sigma.
• เข็มขัดสีเหลือง. เข็มขัดสีเหลืองเป็นพนักงานระดับเริ่มต้นหรือระดับต่ำที่มี“ การรับรู้” ของ Six Sigma รวมถึงความคุ้นเคยขั้นพื้นฐานกับเครื่องมือและวิธีการของ Six Sigma พวกเขาสามารถมีส่วนร่วมในโครงการ Six Sigma แต่ไม่คาดว่าจะแก้ปัญหาระดับสูงได้.
• เข็มขัดสีขาว. เข็มขัดสีขาวมีความเข้าใจพื้นฐานของแนวคิด Six Sigma แต่ไม่คาดว่าจะมีส่วนร่วมในโครงการ Six Sigma พวกเขามักจะเป็นสมาชิกของทีมงานสนับสนุนหรือพนักงานที่ไม่ได้ผลิตงานซึ่งประโยชน์หลักของความรู้ Six Sigma นั้นง่ายต่อการสื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญ Six Sigma อันดับที่สูงขึ้น.

องค์กรขนาดใหญ่ที่นำ Six Sigma มาใช้ในบางครั้งจะมีการจัดโครงสร้างภายในองค์กร - แผนกหรือทีม - ทุ่มเททั้งหมดเพื่อควบคุมการนำ Six Sigma มาใช้ชี้แนะถึงการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่จำเป็นและการจัดการโครงการ Six Sigma ที่เฉพาะเจาะจง แม้ว่าโครงสร้างเหล่านี้จะแตกต่างกันไปในแต่ละสถานที่ แต่โดยทั่วไปแล้วพวกเขาจะดำเนินการโดยผู้ชนะเลิศซึ่งรายงานไปยังผู้บริหารระดับสูงและมีเจ้าหน้าที่เข็มขัดหนังสีดำและเข็มขัดหนังสีดำ.

องค์กรขนาดเล็กอาจไม่สามารถจ่ายระดับการแยกและความเชี่ยวชาญนี้ แต่พวกเขาอาจส่งเสริมให้พนักงานบรรลุการรับรอง Six Sigma ในระดับที่สูงขึ้น ทำให้มั่นใจได้ว่าความรู้ Six Sigma กระจายอย่างเหมาะสมทั่วทั้งองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่เจ้าของกระบวนการระดับการจัดการ; และนำใบรับรอง Six Sigma มาพิจารณาเมื่อส่งเสริมกำหนดใหม่และยกเลิกบุคลากร (ตัวอย่างเช่นโดยการส่งเสริมพนักงานที่มีความคิดริเริ่มเพื่อให้บรรลุ Six Sigma ระดับที่สูงขึ้นหรือแสดงความสามารถพิเศษกับหลักคำสอน).

Lean Six Sigma คืออะไร?

นิยามและกำเนิด

Lean Six Sigma (LSS) เป็นหลักคำสอนใหม่ที่ผสมผสานหลักการบางอย่างของ Six Sigma และการผลิตแบบลีน (หรือเพียงแค่“ lean”) ซึ่งเป็นหลักคำสอนเรื่องประสิทธิภาพของกระบวนการที่พัฒนาโดยโตโยต้าเป็นครั้งแรก แม้ว่าในขั้นต้นจะมีวัตถุประสงค์เพื่อการใช้งานโดยผู้ผลิต แต่ก็ยังเป็นที่นิยมมากขึ้นกับ บริษัท เทคโนโลยีและผู้ให้บริการ.

มันไม่ชัดเจนว่าเมื่อใดและที่ใดที่ Lean Six Sigma เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก แต่หนังสือของ Michael L. George ในปี 2002 Lean Six Sigma: รวมคุณภาพของ Six Sigma เข้ากับความเร็วในการผลิตแบบ Lean ได้รับเครดิตด้วยวิธีการที่ครอบคลุม Lean Six Sigma ได้รับแรงฉุดอย่างรวดเร็วในหมู่ผู้บริหารที่หลงใหลในผลิตภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากการสังหารวิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2551 และการถดถอยครั้งต่อไป ในหลายอุตสาหกรรมความนิยมของมันได้บดบัง Six Sigma's.

LSS ใช้กรอบงาน DMAIC เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขั้นพื้นฐาน: กำจัดของเสียออกจากกระบวนการทางธุรกิจ ตามที่ GoLeanSixSigma.com ผู้ให้คำปรึกษาและผู้พัฒนาหลักสูตรออนไลน์ LSS กำหนด "ของเสีย" เป็น "ขั้นตอนหรือการดำเนินการใด ๆ ในกระบวนการที่ไม่จำเป็นต้องทำให้กระบวนการเสร็จสมบูรณ์" โครงการ LSS ได้รับการออกแบบมาเพื่อลบอินพุตที่สิ้นเปลืองจนกว่าอินพุตเพียงอย่างเดียวที่เหลืออยู่เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับกระบวนการที่เกี่ยวข้อง.

ประเภทของขยะ

LSS ระบุประเภทของเสียแปดประเภทซึ่งบางครั้งเรียกว่า“ muda” คำภาษาญี่ปุ่นที่แปลว่า“ ไร้ประโยชน์” โดยประมาณ มันถูกป้อนเข้าสู่ศัพท์ภาษาอังกฤษธุรกิจผ่านระบบการผลิตของโตโยต้าซึ่งก่อให้เกิดหลักคำสอนการผลิตแบบลีนที่กว้างขึ้น.

ผู้ปฏิบัติงาน LSS บางครั้งใช้ตัวย่อเช่น DOWNTIME เพื่อทำให้ทั้งแปดประเภทตรง:

• Defects ตามที่กำหนดโดยหลักคำสอน Six Sigma ดั้งเดิมซึ่งต้องการทรัพยากร (เวลาแรงงานเงิน) เพื่อแก้ไข
• Oการผลิต - ผลิตในปริมาณหรืออัตราที่สูงกว่าความต้องการของลูกค้า, ความสามารถในการกระจายสินค้าหรือปัจจัยอื่น ๆ
• Waiting สำหรับขั้นตอนก่อนหน้าในกระบวนการที่จะเสร็จสิ้นการสร้างความหย่อนในระบบและลดประสิทธิภาพโดยรวม
• ยังไม่มีข้อความความสามารถที่ใช้ไปแล้ว - พนักงานไม่ได้ทำงานอย่างเต็มที่เนื่องจากกระบวนการทำงานหนักเกินไปหรือไม่ได้ใช้งานในลักษณะที่สอดคล้องกับทักษะของพวกเขา
• Tการขนส่งสินค้า - การเคลื่อนย้ายสินค้าหรือข้อมูลที่ไม่จำเป็นระหว่างที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกันซึ่งสิ้นเปลืองเวลาเชื้อเพลิงแรงงานและทรัพยากรอื่น ๆ
• ผมไม่ได้ใช้งานอยู่กับที่นั่งกินพื้นที่ที่มีค่าหรือสูญเสียคุณค่าอันเนื่องมาจากกาลเวลา
• Motion - การเคลื่อนไหวใด ๆ ที่ไม่จำเป็นในพื้นที่การผลิตไม่ว่าจะเกิดจากองค์กรที่ไม่ดีการออกแบบพื้นที่ทำงานที่ไม่ดีหรือปัจจัยอื่น ๆ
• Eการประมวลผล xtra - ขั้นตอนหรือกิจกรรมใด ๆ ที่ไม่จำเป็นสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เสร็จสิ้นและการลบออกจะไม่เปลี่ยนผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีความหมายอย่างมีความหมาย

ชอบ Six Sigma, Lean Six Sigma ใช้ลำดับชั้นของสายพานยูโด อย่างไรก็ตามการบรรลุระดับเข็มขัดในหลักคำสอนหนึ่งนั้นไม่ได้หมายถึงความเชี่ยวชาญของหลักคำสอนอื่น - เข็มขัดหนังสีดำ Six Sigma ไม่สามารถอ้างได้ว่าเป็นเข็มขัดหนังสีดำ Lean Six Sigma หรือในทางกลับกัน ในทำนองเดียวกันหลักสูตรการรับรองแบบขนานและหน่วยงานที่ได้รับการรับรองเช่นสถาบัน Lean Six Sigma ให้บริการแก่ผู้เชี่ยวชาญด้าน LSS.

คำสุดท้าย

Six Sigma และ Lean Six Sigma ได้รับแรงฉุดอย่างมากนับตั้งแต่เปิดตัว พวกเขาพร้อมกับวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการอื่น ๆ มักจะถูกจัดวางเป็นสิ่งที่ผู้นำทางธุรกิจจำเป็นต้อง“ เข้าร่วมด้วย” ซึ่งเมื่อนำไปใช้แล้วพวกเขาจะถูกผนวกเข้ากับธุรกิจอย่างเต็มที่ในฐานะองค์ประกอบที่ไม่สามารถต่อรองได้.

อย่างไรก็ตามเช่นเดียวกับแง่มุมของวัฒนธรรมธุรกิจ Six Sigma และ Lean Six Sigma นั้นไม่จำเป็นต้องคงที่เสมอไป หลังจากนำไปใช้แล้ว บริษัท สามารถเปลี่ยนความสัมพันธ์กับวิธีการเหล่านี้ได้ ยกตัวอย่างเช่นตาม Rochester Democrat & Chronicle, Xerox ประกาศในปี 2014 ว่ามันจะแยกย้ายทีม Lean Six Sigma เฉพาะของพวกเขาโดยขจัดงานโหล.

โฆษกได้กำหนดกรอบการตัดสินใจว่าเป็นชัยชนะสำหรับวัฒนธรรม Lean Six Sigma ที่ Xerox โดยระบุว่าโครงการได้ผลิตสายสีเขียว 2,500 เส้นในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาและเน้นย้ำว่า แต่ถ้าไม่มีกลุ่มภายในของแชมเปี้ยน Lean Six Sigma มันเป็นเรื่องง่ายมากที่จะจินตนาการถึงวัฒนธรรมที่พวกเขาช่วยสร้างในการกัดเซาะของ Xerox ในอนาคต.

บริษัท ของคุณใช้ Six Sigma, Lean Six Sigma หรือหลักคำสอนด้านประสิทธิภาพอื่น ๆ หรือไม่?